Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга

.3 Бюджетирование - основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

В финансовом планировании перечисленные нами методы используются преимущественно комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 24).

Рис.2 Схема трактовки понятия «бюджетирование»

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микро- и макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

− высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

− принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;

− затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;

− основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;

− при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;

− экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;

− нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).