Типичные ошибки при построении системы бюджетирования

Неучастие менеджмента компании в постановке целей и разработке основных методологических аспектов. Первая и самая серьезная ошибка, которая допускается в процессе внедрения системы бюджетирования - это низкая заинтересованность или неучастие менеджмента компании в проекте. Между тем ее руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления. Чтобы не допустить этой ошибки, необходимо понять, прежде всего менеджменту, что лучше него никто не знает бизнес компании и основополагающие моменты в системе бюджетирования может определить именно он.

Отсутствие единого глоссария терминов. Данная ошибка типична для российских компаний. Менеджмент компании, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений - все должны «разговаривать на одном языке». Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых в компании.

Разработка собственных форматов бюджетов, а также громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, разрабатывают собственные форматы бюджетов, при этом иногда нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений. Так, в одном бюджете/отчета: БДР, БДДС, Баланс, которые позволяют отражать деятельность компании со всех сторон.

Кроме того, разрабатывая свои форматы отчетов, компании стараются сделать их максимально детальными. В результате отчеты занимают две-три (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации.

Чтобы не допустить подобных ошибок, следует: не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию; один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум две); дополнительно предоставлять расшифровки отдельных статей; разработать два формата одного и того же отчета: «краткий» - для менеджмента и «подробный» - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.

Попытка рассчитать «как можно больше» показателей. При разработке перечня финансово-экономических показателей компании часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это нежелательно делать, потому что:

во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании;

во-вторых, эффективно управляемая компания имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

Следовательно, определяя набор необходимых для компании показателей, нужно, прежде всего, ориентироваться на специфику ее бизнеса и цели.

Отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

совокупность бюджетов;

регламенты формирования и утверждения бюджетов;

регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;

сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Во избежание этой ошибки необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разработать соответствующие регламентные документы, например положение о планировании, регламент работы бухгалтерской службы и т.д.

Основные рекомендации на этапе разработки методологии системы бюджетирования:

провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

составить глоссарий терминов;

создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений;

Разработать правила введения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую квалификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе.

разработать пакет регламентных документов.

Заключение